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中外運敦豪是中國快遞市場的領(lǐng)導(dǎo)者。在*近5年里，年平均增長速度一直保持在35-45%之間。中外運敦豪的業(yè)績獲得了業(yè)界普遍認可，并屢獲殊榮，在今年舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關(guān)系管理大會上，一舉贏得“2006中國*佳呼叫中心”等三項大獎。展望未來，中外運敦豪將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務(wù)，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，引領(lǐng)中國航空快遞業(yè)邁向新高峰！中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場領(lǐng)導(dǎo)者)，在國際快遞行業(yè)中提供*高的服務(wù)給客人，這就是中外運敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。 他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機、數(shù)量和質(zhì)量。 中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務(wù)指標(biāo)，看收入的增長是否達到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務(wù)指標(biāo)。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設(shè)計了財務(wù)指標(biāo)，如使用超過90天的應(yīng)收賬款來描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。 這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績效指標(biāo))。運用KPI能夠起到通過指標(biāo)控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供*好的服務(wù)時，重在過程，而不僅僅是一個結(jié)果。 為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責(zé)公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓(xùn)39個分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有效。因為內(nèi)部講師來進行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。 實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了*大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場占有率達到37%。 |
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